Sumar fuerzas: trabajo en equipo
Sumar fuerzas: Trabajo en equipo ( Imagen by MSAM)
El trabajo en equipo es el resultado de la unión de fuerzas de todos los miembros que lo constituyen. Es una cuestión de actitud de todos sus miembros más allá de imposiciones jerárquicas. Es compartir, es apoyar, es generosidad, es dejar fuera los egos para con sencillez y humildad unir la sabiduría de todos, la experiencia, y muy importante, el respeto mutuo entre los diferentes componentes del grupo para la consecución de un mismo objetivo con éxito. Pero el éxito no es sólo alcanzar el objetivo, sino que además, el éxito es la suma de los comportamientos de quienes componen el equipo.
Así, a simple vista parece fácil, pero se tiene que dar el clima adecuado y la predisposición de todos, para realizar un buen trabajo aceptando el liderazgo de quién debe coordinar el equipo de trabajo.
Hace tiempo mentorizábamos en una empresa a un grupo de profesionales, por la problemática que suponía el cambio de estructura organizativa, que facultaba desde diversos departamentos la responsabilidad de los mismos clientes. Cuando por primera vez se comunicó a la organización el cambio de estructura se hizo un silencio en la sala propiciado por los pensamientos internos de cada uno de los asistentes. El comité directivo de la compañía asumía un nuevo reto y hacía cambios estructurales que les permitirían adaptar a la empresa a los nuevos requerimientos del mercado.
A nosotros nos llamaban pues lo que parecía fácil de entender, de que todos asumiesen la nueva forma de trabajar, de que la aceptación de los nuevos cambios suponía una adaptación de las formas de trabajo de cada uno para trabajar en equipo coordinadamente, se había traducido en un auténtico caos, lo que había generado crispación, desorden, malestar, que se empezaba a trasladar de alguna manera al cliente -el objetivo claro de todos- y por añadidura al negocio.
Tras un análisis de situación inicial, reuniones entre todas las partes, acompañamientos, etc con lo que no les vamos a aburrir a ustedes, observamos lo que nosotros consideramos debilidades para no conseguir el propósito de la compañía:
- desconfianza
- sentimiento de inferioridad de uno de los integrantes del que a la vez dependían otros miembros del grupo de trabajo. ( Integrante X)
- el ego exacerbado de uno de ellos, que además dependía del anterior.
- la manera de participar de los asistentes en las reuniones, para demostrar lo mucho que sabían: competían entre ellos.
- no trabajar de manera ordenada
- no seguir el planteamiento estratégico acordado por el coordinador.
- de alguna manera querer coronarse de éxito individual por las gestiones realizadas, etc.
Podríamos seguir enumerando….De esta manera, era imposible que aquellas reuniones fuesen productivas si no éramos capaces de bajar la tensión y de hacerles ver que cuando se trabaja en equipo el éxito es de todos, cada integrante aporta con su conocimiento y con su trabajo, aquella parte alícuota que junto a las demás contribuyen al éxito de la misión.
El coordinador no lo tenía fácil. Contaba con un único ” aliado” que ejercía bien su papel. Tras asistir a alguna de aquellas reuniones, acordamos que la actitud del integrante X dinamitaba aquellas reuniones de donde tenían que salir acuerdos.
Por lo que sugerimos a la organización la asignación de un mentor a quien con su actitud no contribuía en el buen desarrollo del trabajo en común.
Ahondando un poco en la historia de esta persona, supimos que la promoción a responsable de equipo no era fruto de una buena y adecuada seleccion. La compañía había cometido algunos errores:
- no elección del profesional adecuado.
- falta de competencias para liderar a un grupo de profesionales con experiencia.
- falta clara de liderazgo.
- asunción de responsabilidades para las que no estaba preparado.
- no le habían acompañado en el desarrollo de su nueva actividad .
De esta manera y sin ni siquiera un referente a seguir, comenzó su nuevo roll para el cual no estaba capacitado. Ahora se hacía necesario corregir esos errores.
Y es que en esto de la selección, deben imperar criterios claros y tener definido el perfil necesario para cada puesto de trabajo. Sobre todo cuando seleccionamos a responsables de equipo no podemos jugar a hacer experimentos cuando se trata de dirigir y/o liderar a otros, por las consecuencias nefastas que esto puede conllevar.
El proceso de mentoring se inició y le acompañamos en el proceso de desarrollo durante 6 meses. A pesar de la oposición que manifestó en el primer momento, poco a poco fue desarrollando nuevas capacidades y le ayudamos a potenciar otras que le reforzarían en su proceso de transformación. Transformación camino del liderazgo, guiando a otros. Al mismo tiempo fue capaz de comprender cuál era su papel en aquellas reuniones de las que no era el coordinador, contribuyendo a que tuviesen un buen desenlace en la consecución del logro para el que habían sido propuestas, siendo un aliado de quien debía de liderarlas, un facilitador, y en definitiva, un integrante más del grupo. Su cambio de actitud fue un ejemplo a seguir por parte de todos.
Trabajar en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito.
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| Sánchez Agustino Consultores |